Leitfaden zur Organisationsentwicklung | Definition, Prozess und Entwicklungsmodelle

Stell dir eine Bäckerei in Familienbesitz vor, die vor Generationen als kleines Unternehmen begann. Im Laufe der Jahre steigerte sie ihre Gewinnmargen und wuchs durch Mundpropaganda. Vielleicht bauen sie neue Franchisebetriebe auf oder wollen in das Online-Geschäft einsteigen. Das Unternehmen hat jedoch Schwierigkeiten, mit den aktuellen E-Commerce-Trends Schritt zu halten.  Die Mitarbeiter/innen wissen nur begrenzt, wie man eine Website erstellt und pflegt, was dazu führt, dass Online-Anfragen unbeantwortet bleiben und der Kundenservice schlecht bewertet wird.

Das Unternehmen steht am Scheideweg: Es muss sich weiterentwickeln, um mit der wachsenden Nachfrage Schritt halten zu können, indem es neue Kundendienstverfahren für seine Mitarbeiter/innen im Büro einführt. Wie kann es damit beginnen und wie sieht diese Veränderung aus?

Dies ist nur ein Beispiel dafür, warum alle Organisationen die Organisationsentwicklung in ihre Prozesse integrieren müssen. Organisationsentwicklung ist nicht so einfach, wie eine neue Idee zu haben und sie umzusetzen. Jeder Schritt des Prozesses hat systematische Methoden, von der Identifizierung von Problemen und der Überwindung von Hindernissen bis zur Analyse der Ergebnisse eines neuen Systems.

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Was ist Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist ein geplanter, systematischer Wandel in den Werten oder Abläufen der Mitarbeiter/innen, der zu einem allgemeinen Wachstum eines Unternehmens oder einer Organisation führt. Sie unterscheidet sich von alltäglichen Abläufen und Verbesserungen der Arbeitsabläufe dadurch, dass sie nach einem bestimmten Protokoll abläuft, das die Unternehmensleitung allen Beschäftigten klar mitteilt.

Organisatorische Veränderungen und Entwicklungen können ein langer, manchmal überwältigender Prozess sein, aber einige Unternehmen beginnen in der Regel mit mehreren Zielen im Hinterkopf:

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• Kontinuierliche Verbesserung. Wenn die Unternehmenskultur dahingehend geändert wird, dass neue Strategien als positive Wachstumschance gesehen werden, kann eine kontinuierliche Verbesserung erreicht werden und die Beschäftigten werden ermutigt, offener für Veränderungen und neue Ideen zu werden. Neue Strategien werden systematisch durch Planung, Umsetzung, Bewertung, Verbesserung und Überwachung eingeführt.
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• Bessere oder verstärkte Kommunikation. Organisationsentwicklung, die zu mehr Feedback und Interaktion in der Organisation führt, bringt die Beschäftigten mit der Vision des Unternehmens in Einklang. Die Mitarbeiter/innen haben das Gefühl, dass sie mehr Anteil an der Mission des Unternehmens haben, und sind dadurch möglicherweise motivierter.
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• Mitarbeiterentwicklung. In der heutigen Geschäftswelt müssen sich die Beschäftigten ständig an die sich verändernden Produkte, Plattformen und Umgebungen anpassen. Die Mitarbeiterentwicklung umfasst Schulungen und Verbesserungen der Arbeitsabläufe, die allen helfen, mit den sich ändernden Anforderungen Schritt zu halten.
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• Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Organisatorische Entwicklung führt zu Innovationen, die zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen beitragen können. Diese Innovationen sind oft das Ergebnis intensiver Marktforschung und -analyse.
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• Höherer Gewinn. Organisationsentwicklung trägt zur Gewinnsteigerung bei, indem sie die Kommunikation, die Abläufe der Mitarbeiter und die Produkte oder Dienstleistungen optimiert. Jedes dieser Elemente trägt dazu bei, den Gewinn eines Unternehmens zu steigern.

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Auch wenn Veränderungen schwierig sein können, stellen die meisten Unternehmen fest, dass die Vorteile der Organisationsentwicklung die Kosten bei weitem überwiegen.

Der Prozess der Organisationsentwicklung

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Der Prozess der Organisationsentwicklung ist eine systematische, forschungsbasierte Abfolge von Schritten. Zu den üblichen Umsetzungsschritten gehören die folgenden:

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• Identifizierung eines Bereichs, der verbessert werden muss. Organisatorische Veränderungen beginnen mit der Identifizierung eines Bedarfs, der mit den Unternehmenszielen übereinstimmt. Unternehmen kennen diesen Bedarf oft sofort, aber sie können einen datengestützten Ansatz in Erwägung ziehen, um Probleme durch formelle Umfragen und Feedback zu identifizieren. Dieser Ansatz ermöglicht ein gründlicheres Verständnis des zu verbessernden Bereichs. Unternehmen sollten sich fragen, was sie ändern wollen und warum diese Änderung notwendig ist.
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• Untersuchen des Problems. Sobald der verbesserungsbedürftige Bereich identifiziert ist, führen die Unternehmen eine Untersuchung durch, um herauszufinden, warum das Problem besteht, welche Hindernisse einer Verbesserung im Wege stehen und welche Lösungen bereits ausprobiert wurden. Dieser Schritt kann auch Umfragen oder Fokusgruppen und individuelle Beratungen beinhalten.
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• Erstellen eines Aktionsplans. Das Unternehmen erstellt dann einen Plan mit zugewiesenen Ressourcen und klar definierten Mitarbeiterrollen. Dieser Plan enthält spezifische Unterstützung für die beteiligten Personen und ein messbares Ziel. In diesem Schritt sollten Unternehmen darüber nachdenken, wie sie die Veränderungen an die Mitarbeiter/innen kommunizieren und mit Feedback umgehen.
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• Motivation und eine Vision schaffen. Sobald das Unternehmen einen Plan klar definiert und kommuniziert hat, müssen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter/innen motivieren, an der Vision teilzuhaben. In diesem Schritt müssen die Führungskräfte als enthusiastische Vorbilder fungieren und den Mitarbeitern helfen, die großen Ziele des Plans und die gewünschten Auswirkungen zu verstehen.
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• Umsetzen. Während der Umsetzung ist Stabilität notwendig, aber genauso wichtig ist es, die Mitarbeiter während des Übergangs mit Mentoring, Training und Coaching zu unterstützen. Dabei sollte die Unternehmensleitung berücksichtigen, welche neuen Fähigkeiten die Beschäftigten benötigen und welche Methoden am effektivsten sind. Kontinuierliches Feedback und Kommunikation können den Veränderungsprozess erleichtern.
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• Auswertung der ersten Ergebnisse. Sobald das Unternehmen einen Plan umgesetzt hat, können die Führungskräfte einen Raum für gemeinsame Überlegungen schaffen und sich und ihre Mitarbeiter/innen fragen, ob die Veränderung die Unternehmensziele tatsächlich erreicht hat. Sie werden auch den Veränderungsprozess bewerten und überlegen, was anders gemacht werden könnte. Dieser Schritt darf nicht übersehen werden, denn wenn das Unternehmen die Veränderungen nicht auswertet, wird es nicht wissen, ob die Maßnahmen wirksam waren.
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• Anpassen oder Fortführen. Je nach der Auswertung der ersten Ergebnisse kann sich das Unternehmen entscheiden, seinen Plan anzupassen. Zeigen die Ergebnisse Erfolg, kann das Unternehmen mit dem aktuellen Plan fortfahren, um sich weiter zu verbessern.
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Herausforderungen für organisatorischen
Wandel und Entwicklung

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Organisatorische Veränderungen und Entwicklungen können einige Hindernisse für den Erfolg darstellen. Widerstand gegen Veränderungen ist normal, da die Menschen in ihren Gewohnheiten verhaftet sind. Um den Widerstand zu minimieren, sollte die Leitung eine langsame, schrittweise Einführung in Betracht ziehen, anstatt massive Veränderungen auf einmal vorzunehmen. Da Veränderungen oft schwierig zu steuern sind, sollten Unternehmen Führungsexperten mit der Durchführung von Veränderungen auf hoher Ebene beauftragen. Aufklärung und Kommunikation sind bei der Umsetzung von Veränderungen von entscheidender Bedeutung; die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beschäftigten wehren, ist viel geringer, wenn sie genau wissen, was passiert und warum. Ein effektives Management kann den Prozess leiten und den Teammitgliedern Klarheit verschaffen.

Zu den häufigen Herausforderungen, die mit Organisationsentwicklungsprozessen einhergehen, gehören folgende:

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• Furcht vor dem Unbekannten. Manche Mitarbeiter/innen scheuen sich, neue Pläne umzusetzen, weil sie Angst vor dem Scheitern haben oder sich nicht trauen, Neuland zu betreten. Vielleicht stehen sie Veränderungen zynisch gegenüber, weil frühere Initiativen gescheitert sind, oder sie denken, dass die Organisation so, wie sie ist, in Ordnung ist. Mitarbeiter/innen können diese Angst direkt zum Ausdruck bringen, indem sie sich über neue Initiativen beschweren, oder passiv, indem sie ihre Rolle im Prozess vernachlässigen, indem sie z. B. zu wichtigen Sitzungen zur Prozessverbesserung zu spät kommen.
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• Widersprüchliche Ziele. Manchmal sind sich die Führungskräfte nicht einig, welche Ziele das Unternehmen letztendlich verfolgt. Dieser Konflikt bezieht sich oft auf die Finanzen und die Verteilung der Ressourcen und ist manchmal auf eine schlechte Kommunikation zwischen den Führungssparten zurückzuführen. Diese Probleme können proaktiv angegangen werden, indem klare Kommunikationskanäle eingerichtet werden, bevor neue Initiativen gestartet werden.
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• Burnout. Veränderungen können anstrengend sein, und die Beschäftigten können ausbrennen, wenn sie nicht ausreichend unterstützt werden. Um Burnout zu vermeiden, sollten Unternehmen bei allen Schritten des Prozesses die Frage "Ist das realistisch?" im Auge behalten und sicherstellen, dass die Beschäftigten eine angemessene Work-Life-Balance haben.
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• Fehlende Führung. Wichtige Führungskräfte können ein Unternehmen verlassen und die verbleibenden Mitarbeiter/innen dazu zwingen, die Lücken zu füllen. Außerdem kann es den derzeitigen Führungskräften an effektiver Kommunikation oder Teambuilding-Fähigkeiten mangeln. Jedes dieser Szenarien kann den organisatorischen Wandel erschweren.
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• Mangelndes Verständnis für geplante Veränderungen. Die Beschäftigten erwarten gut geplante und vorhersehbare Veränderungen. Wenn es dann zu Überraschungen oder Fehltritten kommt, können sie das Vertrauen in den Prozess verlieren. Ein Zeitplan für die Veränderungen und eine klare Formulierung der Probleme, die auftreten können, können helfen, diese Probleme zu vermeiden.
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• Schwierigkeiten bei der Änderung des Auftrags oder der Werte. In Zeiten des Wandels haben einige Beschäftigte das Gefühl, dass der Auftrag des Unternehmens nicht mit den neuen Initiativen übereinstimmt. Das kann zu Widerstand gegen Veränderungen führen.

Alles über Interventionen zur Organisationsentwicklung

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Interventionen zur Organisationsentwicklung sind Programme und Prozesse, die ein bestimmtes Problem lösen sollen. Der Zweck dieser Maßnahmen ist es, die Effizienz einer Organisation zu verbessern und den Führungskräften zu helfen, effektiver zu führen.

Häufig werden Maßnahmen zur Organisationsentwicklung in die drei in den folgenden Abschnitten beschriebenen Typen eingeteilt.

Individuell

Individuelle Maßnahmen beziehen sich auf individuelle Verantwortung, Gewohnheiten, Visionen, Verbesserungen oder Arbeitsabläufe. Individuelle Interventionen können in Form von Coaching oder Mentoring erfolgen. Einem Mitarbeiter, der sich mit einer neuen Technologieplattform vertraut macht, kann zum Beispiel ein Mentor zur Seite gestellt werden, der mit dieser Plattform vertraut ist und Fragen beantwortet und Unterstützung anbietet.

Häufig werden individuelle Maßnahmen für neue Mitarbeiter/innen oder Mitarbeiter/innen, die ihre Rolle im Unternehmen wechseln, angeboten. In anderen Fällen werden sie bei Mitarbeitern eingesetzt, die Leistungsprobleme haben oder deren Verhalten sich negativ auf die Stimmung im Team auswirkt.

Gruppe

Gruppeninterventionen beziehen sich auf ein Kernteam oder einen Zweig, aber nicht auf die gesamte Belegschaft. Gruppeninterventionen können notwendig sein, weil ein Teil des Unternehmens zum Beispiel die Art und Weise ändert, wie es ein Produkt entwickelt. Diese Interventionen können in Form von beruflicher Weiterbildung, Coaching oder Schulungskonferenzen stattfinden.

Bei Gruppeninterventionen kann es darum gehen, eine Abteilung umzustrukturieren und den betroffenen Mitarbeitern die neuen Aufgaben zu vermitteln. Handelt es sich um ein zwischenmenschliches Problem, können diese Interventionen in Form von Teambildung oder Konfliktmanagementtraining erfolgen. In der Regel werden Gruppeninterventionen von der Unternehmensleitung durchgeführt, aber gelegentlich wird auch ein externer Berater hinzugezogen.

Organisatorische

Organisatorische Interventionen betreffen eine ganze Organisation oder ein ganzes Unternehmen. Sie können notwendig sein, wenn ein Unternehmen neue Strategien, Visionen oder Protokolle einführt, die alle Beschäftigten betreffen. In manchen Fällen kann es darum gehen, die Arbeitsmoral zu verbessern, um eine stärkere gemeinsame Vision zu schaffen.

Diese Maßnahmen können die Einführung von Wellness-Programmen für die Mitarbeiter/innen oder die Erstellung eines neuen Leitbildes für das Unternehmen umfassen. Bei Unternehmen, die eine neue Geschäftsstrategie einführen, können sie die Form einer Umstrukturierung der Verantwortlichkeiten annehmen, eine Fokusgruppe bilden oder neue Systeme zur Überwachung von Leistung und Erfolg entwickeln. Organisatorische Interventionen werden oft von Dritten durchgeführt, z. B. von einem externen Trainer oder Experten.

Diese Maßnahmen sind oft spezifisch für eine Organisation oder eine bestimmte Art von Problem. Daher erfordern unterschiedliche Arten von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung auch unterschiedliche Umsetzungsstrategien.

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Modelle zur Organisationsentwicklung

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Sobald eine Organisation einen Bereich für Verbesserungen und die gewünschten Ergebnisse identifiziert hat, geht es um das Wie. Modelle zur Organisationsentwicklung helfen bei der Veränderungslogistik, indem sie einen klaren Rahmen vorgeben. Diese Modelle dienen zwei Zwecken: Sie helfen dabei, einen Aktionsplan aufzustellen und die Kommunikation mit den Beschäftigten zu klären.

Forscher und Experten auf dem Gebiet des organisatorischen Wandels und der Entwicklung haben verschiedene Modelle zur Organisationsentwicklung entwickelt.

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Lewins dreistufiges Modell

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Kurt Lewins Modell des Veränderungsmanagements umfasst drei Schritte.

1. Unfreeze (Auftauen)

Im ersten Schritt arbeiten die Unternehmen daran, die bestehenden Normen und Verfahren zu lockern, um sich auf den Wandel vorzubereiten.

2. Change (Veränderung oder Übergang)

Im zweiten Schritt führen die Unternehmen eine neue Strategie ein und setzen sie um. In diesem Schritt sind die Unterstützung der Unternehmensleitung und die Kommunikation wichtig, damit die Mitarbeiter/innen motiviert und konzentriert bleiben.

3. Freeze (Einfrieren oder Wiedereinfrieren)

Der dritte Schritt verfestigt die "neue Normalität" und regt zum Nachdenken darüber an, wie die Veränderung aufrechterhalten werden kann.

Aktionsforschung

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Lewin hat auch das Modell der Aktionsforschung entwickelt, das drei Phasen umfasst.

1. Erforschung der Probleme und Erarbeitung von Theorien

In der Forschungsphase werden Daten gesammelt, Fokusgruppen gebildet und oft ein externer Berater oder Spezialist beauftragt. Ziel ist es, ein Problem zu identifizieren und eine umsetzbare, ergebnisorientierte Lösung zu finden.

2. Aktionsphase

In der Aktionsphase geht es um die Umsetzung der Veränderung. Ähnlich wie bei der Veränderungsphase im Drei-Stufen-Modell ist dieser Schritt ohne eine klare Kommunikation seitens der Leitung und eine starke Unterstützung der Mitarbeiter/innen unmöglich.

3. Input- und Ergebnisphase

In der letzten Phase werden Daten gesammelt, um die Auswirkungen der Strategie auf das Problem zu bewerten. Dieser Schritt beinhaltet Analyse und Reflexion und kann zu Schritt eins zurückführen, wenn die Maßnahme unwirksam war.

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Geschäftsprozess-Reengineering

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Das Modell des Business Process Reengineering (BPR) ist viel radikaler und kann dazu führen, dass Teile eines Unternehmens völlig neu gestaltet werden. Die Phasen dieses Modells werden in den folgenden Abschnitten beschrieben.
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1. Erfassen des aktuellen Zustands der Unternehmensprozesse

Die Leitung dokumentiert die aktuellen Prozesse und Verfahren zur Vorbereitung auf die Analyse.

2. Analysiere die Prozesse

Anhand der Prozesslandkarte analysieren die Ausschüsse oder Einzelpersonen die Abläufe, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht.

3. Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen

Die Teams ermitteln die Bereiche, in denen Verbesserungsbedarf besteht, und erarbeiten Lösungen.

4. Entwirf eine Prozesslandkarte für zukünftige verbesserte Abläufe

Mitarbeiter/innen und Management arbeiten zusammen, um Veränderungen zu planen. Diese Phase kann Zeitpläne, die Verteilung von Arbeitsaufgaben oder neue Organisationsstrukturen beinhalten.

5. Änderungen umsetzen, um verbesserte Abläufe zu erreichen

Die Initiativen werden eingeführt, und die Mitarbeiter erhalten Schulungen und Unterstützung.

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McKinsey 7-S Rahmenwerk

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Der 7-S-Rahmen von McKinsey ist nicht in Schritten definiert, sondern in sieben Faktoren gegliedert. Um dieses Rahmenwerk umzusetzen, analysieren Unternehmen jedes der sieben S - gemeinsame Werte ("Shared Values"), Strategie ("Strategy"), Struktur ("Structure"), Systeme ("Systems"), Stil ("Style"), Fähigkeiten ("Skills") und Personal ("Staff") - und erarbeiten Lösungen für Verbesserungen. Der wichtigste Faktor sind die gemeinsamen Werte, die die wichtigsten Prioritäten der Organisation darstellen. Die anderen sechs werden traditionell in zwei Gruppen unterteilt: harte S und weiche S.
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Harte S's

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• Strategie: die allgemeine Ausrichtung des Unternehmens
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• Struktur: die Organisation des Unternehmens, insbesondere die Stellenbeschreibungen und Zuständigkeiten
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• Systeme: die Prozesse und Verfahren, die das Unternehmen derzeit leiten

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Weiche S's

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• Stil: der Führungsstil des oberen Managements
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• Skills: die Fähigkeiten des Unternehmens, sowohl die des Einzelnen als auch die des Unternehmens als Ganzes
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• Staff: die Mitarbeiter des Unternehmens

Organisatorischer Wandel und Auswirkungen der Entwicklung

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Einige der bekanntesten Unternehmen der Welt haben die Organisationsentwicklung genutzt, um eine Vielzahl von Geschäftsprozessen zu verbessern. Amazon zum Beispiel hat vor kurzem einen 700 Millionen Dollar teuren Plan vorgestellt, um seine Beschäftigten umzuschulen und an neue Technologien, Arbeitsbedingungen und Geschäftsabläufe anzupassen.

Auch Starbucks hat Maßnahmen zur Organisationsentwicklung eingeführt. In den letzten Monaten hat die internationale Kaffeekette eine Reihe von umweltfreundlichen Initiativen im gesamten Unternehmen eingeführt, darunter umfassendere Recyclingprogramme und die Reduzierung von Pappbechern. Diese neuen Initiativen sind nicht nur umweltfreundlich, sondern verbessern auch das öffentliche Image und die Gewinnmargen des Unternehmens.

Google hat daran gearbeitet, seine gesamte Unternehmenskultur in eine Kultur des ständigen Lernens zu verwandeln. Neue Mitarbeiter/innen wissen, dass sie ständig an Workshops und Schulungen teilnehmen und sich beruflich weiterentwickeln werden. Diese Kultur führt dazu, dass sich die Mitarbeiter/innen mit Begeisterung für Veränderungen und neue Dinge entscheiden.

Mit einem klaren Verständnis von Organisationsentwicklung und einem gewünschten Ziel können Unternehmen einen sinnvollen Wandel anstoßen. Veränderungen sind jedoch nie einfach. Deshalb systematisiert die Organisationsentwicklung jeden Schritt des Prozesses und ermöglicht Verbesserungen in Unternehmen jeder Größe und Branche.

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